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第3回 人材育成に価値をおく
ソフト会社の経営変革のために、第１に「戦略的な投資をする」こと、第２に「変革の必要性に気づくためのしくみ」を導入することを述べてきました。
今回は第３として、「人材育成に価値をおく」会社になることについて話したいと思います。
ソフト会社は社員が資源です。
社員が成長することによって、受注できる仕事のレベルが上がり、より価値の高い仕事のできる企業に変革することができます。
社員一人ひとりの価値を高めることは、会社の価値を高めることに直結しているのです。
１．人材育成につながる仕事の受注
ビジネスマンの成長のほとんどは、仕事の経験の中で培われます。
仕事を与える時に、彼には彼女には、今後どのように成長して欲しいのかを考え、本人の成長方向に合った職務担当とすることです。
このために営業マンにダボハゼで仕事をとってくるのではなく、成長方向に合う仕事を受注するよう指導することが必要です。営業マンの仕事とは、そういう受注をすることだと教育してください。
２．人材の成長目標を社内に示すこと
どの程度のレベルになって欲しいのか、基準を示さないことには、「私はできている」、「いや、できていない」と水掛け論になってしまいます。
社員には目標を示し、会社としては社員のスキル評価をしつつ、必要な育成を行うための基準を社内にもちたいのです。
ＩＴスキル標準ができましたので、これをベースにしながら、自社版スキル標準を作ってはいかがでしょうか。
自社の多くを占める職種について、スキル項目（例：責任性、スキル熟達度、知識）を作り、レベル別にどの程度できて欲しいのかを作成します。
この場合レベルはＩＴスキル標準に合わせておくと、社会的水準にあった自社のスキルレベルとすることができます。
人数の少ない職種については、自社版スキル標準に準じて考えることにして、まず人数の多い職種を固めましょう。
この自社版スキル標準をもつことにより、社員の状況と成長のための方策が見えてきます。
どの程度できているか、自己チェックしたり、上司がチェックして、社内の人員のスキル状況が見えてきます。
また、上げて行きたいスキル部分についての社内勉強会の実施や、社外研修への派遣（ただし、後で必ず社内で説明させること。）などの育成内容と、対象者が見えてきます。
３．社長が人材育成を大切にするという哲学をもち、言動で表わすこと。
松下幸之助さんが「松下は人を育てる会社です。」ということを言われました。
ソフト会社ほど、この基本理念が必要な会社はないと思います。
社員はいつも社長を見ています。
社長が儲かれば良いとか、社員を仕事にはめるための道具だと思っている会社は、社員の仕事はやっつけ仕事となり、会社としての価値は上がりません。
「ウチは人材を育てる会社だ」という経営理念をしっかり持ち、その理念をベースにしてビジネス判断をし、価値の高い会社に育てていただくことを願っています。