人事・組織の変革

会社の成長に役立ち、かつ個人の成長に役立つ人事労務制度が実現できないだろうか。 このような思いのなかで、最近実現してきた人事労務制度の考え方をご紹介します。

１．職務レベルを上げることを大切にする

特に、メーカーやサービス会社などで個人が直接売り上げや利益に直結しない会社では、業績という短期的な指標が社員には納得性が低い。業績を上げるうえでのプロセスの向上が必須となります。 職務レベルを上げるのは会社にとっても、本人にとっても共に目指すところなので、目標管理の体系が使える。 グレード別にある程度の職務レベルの基準を示したうえで、職務レベル（責任範囲、困難度・新規性、職務スキル）をどう上げるか、個人別に上長と了解のうえ推進する方法をとっています。職務レベル評価の結果、職務グレードのアップダウン（＝職務グレード給のアップダウン）につながります。
＊業績目標管理を評価と結びつけると目標の矮小化がはじまり、会社の成長と反することとなるので、この方法はとらない。

２．業績反映の基準の明確化が必要

個人業績と会社業績（または組織別業績）を処遇にどう反映するかは大切なテーマです。 実務をしながら思うのは、業績は職務グレード変更に大きく影響しない方が良いのではということです。業績は給与の一項目である業績給に反映させ、また賞与のなかで業績賞与にどう設定するかという問題と考えています。 また、会社業績の反映と業績給、業績賞与の原資設定する基準も会社としては必要と考えます。

３．運用サポートをしながらレベルアップする

管理職演習を毎年行い、職務レベルの目標、職務レベル評価、業績評価について、すり合わせし、管理職の意識合わせが必要です。 また管理職演習の中で、運用上の問題点を検討し、制度のメンテナンスをしていくことも重要と思います。